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运动品牌老大李宁转型:完善商业模式才能度过“阵痛期 ”

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摘要:运动品牌老大李宁转型:完善商业模式才能度过“阵痛期 ”

李宁(左)与李宁公司CEO张志勇(右)

截至3月22日,国内主要的几家体育品牌:安踏、361度、匹克、特步先后发表了2011年的财报,均反映出对于未来前景的谨慎态度,库存积压与增速减缓凸显了中国体育用品行业整体面临的困境。

作为业界领头羊,李宁在2011年初就坦言,整个体育用品行业将面临严峻形势,行业转型不可避免。现在看起来,李宁公司当初的判断有点“智者先知”的味道,但似乎当时资本市场和媒体都“只见树木不见森林”,只当是李宁自身的问题。尽管面临挑战,李宁公司也强调,面对市场的发展趋势以及行业存在的共同问题,公司应该未雨绸缪,做好应对挑战的准备。

体育用品行业的未来

从成本驱动转向价值驱动、以品牌提升产品溢价的商业模式,将是李宁品牌长远稳定发展,最终成为国际著名品牌的基础。

上世纪90年代初,退役后的奥运冠军李宁开始创业,要实现其“让中国冠军穿上中国体育品牌”的梦想,“打造品牌”成为了李宁公司业务模式的核心。

完善商业模式不断打造品牌竞争力

浏览过去几年媒体的报道,舆论似乎过分关注李宁短期的表现,很少有深度分析其商业模式、战略规划和实施能力的内容。

回顾李宁的历史,能让我们更全面的理解,这家本土成长起来的公司在过去二十几年中,一直在顺应市场发展趋势,主动发现问题并寻求解决问题的途径。

上世纪90年代初,退役后的奥运冠军李宁开始创业,要实现其“让中国冠军穿上中国体育品牌”的梦想,“打造品牌”成为了李宁公司业务模式的核心。在当时体育用品市场非常初级的发展阶段中,李宁个人的品牌效应发挥了无可替代的作用,不过公司一直强化与中国的体育冠军紧密结合,令“李宁品牌”成为家喻户晓的民族骄傲。90年代末,通过管理变革,李宁步入了职业化的发展道路,2004年成为国内首家上市的体育用品公司,并迎来了新的发展契机。

2001年北京申奥成功,2008年北京奥运会给中国各体育用品公司带来了百年一遇的机会,各大品牌高歌猛进,快速扩张,享受着一场盛宴。但是,“福兮祸所倚”的辩证法再一次体现在中国体育用品行业身上,原来在粗放式的快速增长模式下隐含的问题很快也开始显露出来。

2009年,体育用品行业也开始碰到了其他行业在中国遇到的普遍问题,原材料和人工成本不断上涨,零售租金快速上涨,产业链上下游的空间均受到挤压。同时,消费者对于品牌和产品的需求更加成熟,而国际品牌也不断开疆拓土,给本土品牌形成进一步压力。

李宁公司通过对行业进行分析,进一步坚定了完善商业模式的决心,于2010年主动提出了“品牌重塑”和“渠道变革”两大改革措施,旨在实现品牌差异化,提升零售运营效率,以应对行业整体格局的变化。公司管理层当时明确表示,未来两到三年将是整个行业的转型期。尽管有各种质疑之声不绝于耳,李宁公司仍坚持自己的策略——顺应行业发展的趋势,直面种种经营方面的问题,未雨绸缪,做好应对挑战的准备。

集中优势资源为企业永续成长奠定基础

自从各家体育品牌公司上市以来,外界惯于用各家的财务数据进行横向比较。大家似乎习惯于评论李宁公司的费用率较高导致利润率受影响,不如其他公司有效率。记者咨询了多位业内专家和财经专业人士,对李宁及国内外其他体育用品公司近几年的费用结构进行比较和研究后发现,凡事不该看表面,应结合其背后的战略定位来深入理解。

品牌是体育用品行业最核心的内容,各家公司都披露了“广告营销推广费用占销售额的比重”,记者从各家公司的年报中找出了这些数据,进行了比较(见附表)。和其他国内品牌相比,李宁公司该部分的费用率是行业内最高的。安踏、匹克等企业基本上是在最近几年才开始大规模增加。说明李宁更早看到行业发展的本质,比较有前瞻性的规划,其财务资源适应“品牌导向”战略。

但这部分费用率到底是高好,还是低好呢?纵观耐克、adidas/‘target=’_blank‘>阿迪达斯这样经历了几十年、近百年历史的成功品牌,今天,他们在销售收入是国内品牌几十倍的水平下,广告营销投入仍然占销售额的10%以上,可见不断保持对品牌的投入是国际品牌获得永续发展的成功之道。

以品牌投入费用率为例,李宁的财务资源规划可见一斑,不过高费用率必然影响当期的利润率,李宁的经营利润率水平比其他国内品牌低不少,再看看国际品牌,历史似乎在告诉我们,也许不应该简单用短期的利润率高或低来衡量一个公司成功与否,而要看公司如何集中优势资源推动长期发展,是否能在长跑中取得胜利。

研究过程中,记者还关注了产品研发方面的数据。李宁也一直保持着较高的投入,其他国内品牌近些年也在快速增加研发费用,说明各家公司都意识到产品的重要性。不过李宁公司注重产品的战略还是比较有前瞻性的。观察李宁公司近些年推出的新产品,如李宁弓、李宁弧等科技平台,我们也容易理解,不断加强技术创新和材料创新,是企业长期发展必不可少的基础条件。这表明李宁公司在企业发展根本方向上有很强的策略把控。

李宁更早看到行业发展的本质,比较有前瞻性地规划其财务资源适应“品牌导向”战略。

众所周知,成本问题是决定商业模型的关键因素之一。中国体育用品公司过去十年获利颇丰,很大一部分原因是依赖较低的成本结构形成的,如今这种粗放型的商业模型自然面临巨大的挑战。中国体育用品企业面临两个抉择:一是从生产到销售都由自己来经营,节约在品牌和研发方面的大量投入,提供基础性的产品;另一个是增强品牌价值,加强产品研发,给消费者提供更好的品牌体验和优质的产品,获得更强的定价能力,从而应对整个产业成本上涨的压力。李宁选择的是后者。

不同的选择,是和企业自身的业务模式和长期积累的经验与能力息息相关的,而在国内品牌自我调整的过程中,如何顺应行业发展的大趋势,结合自身的优势进行转型,不是一个轻松的过程,这也许就是李宁所谈到的“阵痛”的含义所在。

有专家认为,李宁要从成本驱动转向价值驱动、以品牌提升产品溢价的商业模式,无疑将为李宁品牌长远稳定发展,最终成为国际著名品牌奠定坚实的基础。

广告营销推广费用占销售额比例

资料来源:各家公司已披露的年报

年份阿迪达斯耐克中国动向特步匹克 361安踏李宁

2011 10.2%11.7%尚未公布 11.3%14.2%9.5%13.7%尚未公布

2010 10.7%12.4%9.3%11.7%10.8%9%13.6%15.1%

2009 9.9%12.3%7.4%11.8%11.3%8.2%12.7%15.4%

2008 10.5%12.4%7.7%9.1%7.5%6.4%13.8%17.5%

2007 13.4%11.7%6.5%5.6%8.6%9.1%11.7%16.0%

2006 12.9%11.6%8.1%8.6%6.2%3.3%8.3%16.4%
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